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22年,京东是如何“搅局”的

 2020年10月01日  阅读 25  评论 0

摘要:
文/《经济》杂志、经济网记者 李雪娇提到京东,很多人都会想到它的物流服务。发展到今天的京东 ,在很多人印象中,是低价红利带来生存机会。如今看来,京东的成功,有促销策略的功劳 ,但不是全部,当所有人都在诟病电商烧钱的发展策略时,却没有全面看待背后的经济逻辑 。2008年 ,第一轮融资用光后的京东面临着倒闭的危险,正值金融危机,没有人愿意掏钱给一个不知何时能盈利的企业。那段时间 ,担任CEO的刘强东一天见五个投资人,说同样的话,得到的回答也是一样:拒绝。刘强东每晚整夜失眠 ,短短十几天内额前长出了白头发 。用了10年时间才赴美上市成功的京东 ,这一路走得可谓“步步惊心”。为了提高效率 、提升服务,京东在2007年获得首轮融资后,就斥巨资从仓储和配送两端开始自建物流系统。当时的京东处于转型的关键时期 ,正是需要大量资金支持的时候,所以刘强东在股东会议上说出这个决定的时候,所有人都发出了反对的声音 ,就连一向力挺他的今日资本创始人徐新都站到了他的对立面 。可是在这样的局面下,刘强东的态度却异乎寻常的强硬,他没有采纳任何的意见 ,固执地要将自建物流进行到底,将好不容易拿到的3000万美元投资一股脑地砸向了京东物流。2010年1月,京东成功获得第三轮融资 ,总金额将超过1.5亿美元。对于1.5亿美元融资的使用,刘强东对外声称,新资金中,将有50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升 。投入依旧在继续 ,盈利却遥遥无期。2018年 ,京东物流全年亏损23亿元,连续亏损了12个年头,成为了京东最大的“吊车尾”。同行的预言似乎就要应验了 ,股东们的反对也在逐渐成为真理 。压力持续到2019年才有了转机 。2019年8月,京东发布二季度财报,拖后腿的京东物流终于实现盈亏平衡。到了三季度 ,京东物流甚至成为了财报中的亮眼新星。数据显示,京东物流三季度收入60.02亿元,同比增长92% ,是京东所有业务中增速最快的项目 。搭上互联网快车位于北京亦庄的京东总部,气势恢宏 、别具一格,《经济》杂志、经济网记者通过智能终端自动、快速地办理访客登记 ,感受到独属于京东的开放与活力。明亮安静的办公场所 、科技感十足的无人超市、多元化休闲区都无不体现企业文化和魅力。一家公司的精气神儿,很大程度上取决于创始人的性格 。而京东能够受到热议,其实大部分来自于刘强东这个人。1998年 ,金融危机席卷全球。经济大环境如临“寒冬 ” ,中国一大批互联网企业却即将迎来朝阳 。在这一年,内容门户网站大热到极点。网易、新浪一经出世,便璀璨闪耀。搜狐仅创立不到一年,创始人张朝阳就被《时代》杂志评选为全球互联网领域的50个风云人物 。百度和腾讯还在酝酿。踌躇满志的马云 ,在互联网行业荡开了涟漪,但最终被淹没,两次创业梦碎 ,正在寒冬北京的小酒馆与自己的团队抱头痛哭。1998年,中国互联网出现分水岭,从学院派应用向着商业化项目前进 。彼时的京东流连于互联网蓬勃兴起的前夜 。1998年6月18日 ,24岁的刘强东在中关村租了一个4平方米的摊位“京东多媒体”,售卖刻录机,开始了自己的创业。这个创业故事 ,是中国经济过去20多年的缩影。儿时的贫苦与困顿,让刘强东这个从苏北宿迁出来的少年对于事业一直有种异常的执着 。刘强东在央视《对话》的节目中这样说道:“如果不能控制这家企业,我宁愿把它卖掉。”不可否认 ,这种强硬的统领下 ,京东在决策力和执行力都非常强,在2018年之前,京东有着独特的风格。因为始终坚持正品 ,并且价格实惠,小摊位很快就发展起来,成了中关村远近闻名的“卖碟大户 ” 。“价格战”营销策略在此时就显现端倪 ,门店生意也越做越大,营业额不断往上攀升,最好的时候一个月营业额能有数百万元。2001年 ,刘强东包下了中关村的整层楼,京东多媒体的门店数量达到了12家。正当刘强东想要进一步扩展门店布局,走线下时 ,2003年,突如其来的非典让京东走到第一个转折点 。因为非典的影响,原本繁华热闹的中关村失却了以往的人声鼎沸 ,大多数摊位和门店都大门紧闭 ,很多人都选择了以逃离的方式来渡过这次危机。危机就是转机。在经过数次探讨和商议后,刘强东关掉了京东多媒体的12个柜台,开始在网上发帖进行推销 ,说白了其实就是网购卖货 。每接到一笔订单,无论有多远,刘强东都会戴着口罩蹬着三轮亲自送货上门。大概他的物流情结就在此种下。非典暴发的这段时间里 ,他和几名京东员工硬生生地把京东多媒体给蹬活了,也同时还就蹬出了一条康庄大道 。2004年,非典的风波顺利平息 ,蹬了大半年三轮的刘强东却不想放下自己的“三轮车”了,他敏锐地意识到线上销售一定会成为未来的主流,于是他决定京东多媒体开始转型纯线上零售公司 ,一门心思做起了电商 。根据中国互联网络信息中心统计显示,截至2005年4月底,中国网民人数已突破1亿。成为全球仅次于美国的第二大互联网国家。WWW网站数量达到62.7万;上网计算机达到4160万台 ,上网用户每周上网时间为13.2小时 ,互联网在中国的速度发展令人惊叹 。整个互联网行业在经历了泡沫破碎后的寒冬之后,从2003起开始了缓慢的复苏,于2005年终于进入了全面复苏的春天。而中国的电子商务也伴随着进入了快速发展的轨道。电子商务领域是互联网行业的一大热门 ,众多电商平台更新换代速度之快难以想象,不断推陈出新,以搅局者的姿态冲出重围 ,京东是第一家 。营销战役险中求胜1993年,面对南京八大国有商场发起的“空调大战 ”,苏宁以“厂商合作”的独特“家电卖场”模式在家电市场刚站住脚 ,面对巨头围剿,苏宁以颠覆者的姿态选择全面应战,承诺一旦别家比我还便宜 ,就退还差价,绝不拖泥带水。最后结局是:苏宁在这场大战中实现销售额3亿元,同比增长182% ,八大舰队惨败。依靠国美苏宁发起的一场场家电大战 ,传统国有商场家电柜台模式全面落幕,家电连锁卖场红遍大江南北 。20年后,国美苏宁的身份 ,交给了新一代的“搅局者 ”:京东。在这之前,国美 、苏宁在各自选定的道路上赛跑,线下开店数量、收入、利润稳步提升。2012年 ,苏宁和国美借助传统门店的规模优势和资源条件,借助并购的资本手段,实现了规模上的快速发展 ,与另辟蹊径走电商道路的京东差距越来越小 。不过在正式开战前,京东率先选中老牌图书销售公司当当网做对手。在京东与当当的价格战中,双方没有实质的损失。与已经在美上市的当当相比 ,京东却通过极低的成本,得到成倍增长的媒体曝光度,收割一批流量 ,也为日后与其他巨头的竞争打下基础 。2012年8月13日晚 ,京东通过微博发声:“大家电三年内零毛利,价格比国美 、苏宁连锁店至少便宜10%以上 。”这则声明打了国美和苏宁一个措手不及。直到下午4点,苏宁才匆忙回应 ,自15日起启动史上最强力度促销,苏宁易购价格若高于京东,随时调价。而国美则是在晚上10点作出回应 ,国美商城全线商品价格将比京东低5% 。在这场战役中,国美 、苏宁明显应战不足。事实上,彼时的两家家电巨头依然将主战场放在线下 ,线上销售一直作为门店销售的补充存在。其中,国美直到2010年才正式推出旗下的电子购物网站国美网上商城,比京东晚了6年;苏宁则是2009年正式上线电商平台苏宁易购 ,比京东晚了5年 。此役过后,京东一战成名。多年以后,人们在复盘这场价格大战中 ,都将其视为中国商业发展的一个重要时刻。在这之后 ,以国美、苏宁为代表的传统家电销售开始没落,而以京东为代表的新兴电子商务迅速崛起 。事实上,双方也缺少打价格战的坚实基础。价格战必须以低成本的运营能力为基础 ,否则就演变为资源消耗战,成为“伤敌一千、自残八百”的事情,最后一定是参与各方都力竭而死。因此价格战之后 ,京东面对强劲的阿里巴巴,采用高手间才有的较量——商业模式攻击 。电商江湖三国杀2013年3月底,京东斥资3000万元启用新的短域名“jd.com ” ,并选中一只卡通金属狗作为形象吉祥物。刘强东对此解释:“过去360buy的域名确实不容易记忆;其次,京东过去做3C,说实话感觉偏冷 ,现在转移到综合平台,我们更希望用户的性别结构合理,吸引更多女性用户过来 ,展现京东更柔和的形象 ,动物显然跟大家比较贴近 、亲和。 ”尽管很多人认为京东“狗”隐隐指向竞争对手“天猫”,但刘强东更愿意从京东的战略角度解释这一变化的初衷 。电商行业是竞争极为惨烈的领域之一 。每个访问量都是真金白银去换的。早期流量便宜,得失成本可以不计较 ,但是当用户成为稀缺资源时,好的域名就是一个企业的门面,也是企业迈向国际化发展的部署。2009年11月11日 ,淘宝网举办了大型网络促销活动,尽管当时参与的商家数量和折扣力度有限,但是营业额远超预期 。此后这一活动被保留 ,并演变为淘宝网一年一度的“双11购物狂欢节 ”。京东同样从中看到了商机。2010年,京东在自己的店庆日首次打出“京东618”的口号,在全平台开展满减、满送和返券活动 ,促销力度空前 。几年时间,京东“618”和淘宝“双11 ”已经成为国内规模最大的网络购物狂欢活动。不同于淘宝网的物流轻资产模式,京东自建物流的重资产模式便于企业加强对物流供应链的管控 ,运输速度快 ,用户体验较好。但相应会带来成本负担 。面对这一问题,京东选择结盟以期赢得更大利益。不少行业,都会有一个有趣的景象:某一行业最终只剩两家公司在相互竞争 ,吃掉80%以上市场份额,这种现象其实有一个专业的英文单词来形容:双寡头垄断。行业稳固阶段正是寡头们盈利时刻,但越是行业稳定、增速放缓甚至出现下降的阶段 ,越容易催生变数 。这时候突然杀出一个颠覆者,会把“形势一片大好”的局面给破坏掉,重新回到竞争的泥潭 ,因为颠覆者身上一定具有行业老大老二不具备的核心竞争力,这需要打起120分精神来应对。2019年,拼多多平台成交额突破万亿元大关 ,成为继阿里巴巴和京东后第三家“万亿级”电商巨头,全年GMV(成交金额)达人民币10066亿元,较上一年同期的4716亿元增长113%。迎战“黑马 ”势在必行 ,只是这时期对于京东 ,内外交困,处境艰难,远没有创业之初的意气风发 。增速放缓谋突围2014年 ,京东以“中国最大的自营B2C电商平台”的光环登陆纳斯达克,成为中国第一个赴美上市的大型电商平台 。6年后,京东再次登陆港交所。6年间 ,在净收入增长8.3倍,用户数增长7.6倍,市值从200亿美元升至830亿美元的同时 ,京东这家公司也开始重新定义自己。2016年,京东交易总额增速由前一年的84%骤减至47%,几近腰斩 ,被外界称为“断崖式下跌”,2017年增速为40.28%,2018年增速为22.4% ,曾经的高增长已经不复存在 。在烧钱的电子商务领域 ,高增长是维系资本市场估值的基础。如今,这个基础已经不再牢固。梳理京东的发展脉络,企业成长速度变动非常剧烈 ,想要新的常态增长速度需要对业务的进一步挖掘 。其实京东已经有所行动。早在2017年,京东与五星电器已经开始就供应链方面展开合作,开出20多家五星电器无界零售体验店。而在2018年“双11 ”期间 ,五星电器的线下门店获得了京东流量加持,销售增幅明显 。包括到之后京东购买五星电器股权,两者在运营 、供应链上已经磨合许久。2018年 ,对京东发展,用“暗淡”两字形容再合适不过了。电商竞争的下半场,内忧外患的京东会交出怎样的答卷?2019年初 ,在京东内部发起的一场惊心动魄的组织变革后,创始人刘强东为集团制定了三个“必赢之战”:渗透低线市场,提升数据资产水平 ,在技术领域有所突破 。其中 ,对低线市场的渗透被视为最关键的目标。2019年年初,京东40多位核心高管在北京郊外雁栖湖进行了一场持续数日的封闭战略会。围绕如何争夺低线市场,各部门进行了激烈的讨论 。最后的决定是——用组合拳“全团压上 ” 。线上 ,京东以“拼购 ”作为核心产品,独立运营,提供微信一级入口;线下 ,京东在低线城市布局了12000多家京东家电专卖店、2000多家京东专卖店、160余家京东电脑数码专卖店;投资方面,京东先后入股了五星电器和迪信通,它们的线下渠道也将为京东所用。5月27日 ,京东零售与快手科技签署战略合作协议。双方将在快手小店的供应链能力打造 、品牌营销和数据能力共建等方面展开深入合作,共同打造短视频直播电商新生态 。在外界看来,“京手相连”不算是一招好棋 ,与快手的全面合作等于是排斥了抖音等其他导流渠道,但对京东来说,这却是深入“下沉市场”的快捷方式。商业的“竞合战略 ” ,重在对价值分配的那一部分 ,因而战略关注的要点就是如何获取竞争优势,并利用它们从对手那里夺取更多的价值。2019年,京东终于走出泥潭 ,业务扭亏,营收5769亿元,实现经营净利润118.9亿元 。2020年6月18日 ,京东正式以“9618”为交易代码,在港交所二次上市,成为上半年港股最大新股发行项目。除了手中的京东物流这张业务王牌 ,京东数科与京东健康同样表现亮眼,不容小觑。颠覆、纷争、逆袭 、倒退、倾塌,在残酷的商业竞争中 ,这样的故事时刻都在上演,商场没有“常胜将军”,有的只是新的搅局者 。

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